“外卖战役是场马拉松郑州配资平台，不争一时之长短。”
该怎么形容在这场外卖大战中的角色呢？
“不创新，缺乏良性竞争，外卖行业就会干没了。”8月一个烈日炎炎的午后，在京东总部，郭庆对《中国企业家》说。近两个小时的访谈中，这句话，他重复了两次。
“外卖大战”的焦灼，一如这燥热的天气。过去半年，京东、、阿里三大平台接连出招，7月底，京东宣布入局生鲜供应链，推出“品质餐饮合营制作平台”七鲜小厨，并启动菜品合伙人招募。
这一被京东创始人刘强东视作“前所未有新模式”的供应链创新，点燃了行业热情，短短三周就有超过7万人报名菜品合伙人。但不同声音也随之浮起——七鲜小厨的规模扩张，是否会“误伤”合规经营的中小商家？如此创新的模式能否走得通？
作为京东外卖业务的核心负责人，郭庆一直隐身幕后。相比本名，他的代号“老K”更为业内熟知。这次访谈，是郭庆加入京东一年多以来的首次公开现身。
郭庆话风坦率、逻辑严密。他直言，对“恶性补贴”深感不屑，呼吁从业者理性竞争，关注行业长期命运；并首次表达了对外卖大战、竞争对手和行业终局的看法；也直面了外界对七鲜小厨的质疑声。
离开美团后，郭庆创业。2023年底，正值融资关键档口，刘强东为他雪中送炭。半年后，郭庆加入京东，担任集团CEO许冉的顾问。而后接管达达，直至操盘京东外卖。
“京东进入外卖行业，肯定会有一些‘既得利益者’反对。但我们态度鲜明，就是要干。因为我们的服务对象只有一个：用户。只要是对用户有价值的事，我们都要努力去做。”
身处激烈的“补贴大战”之中，郭庆看到了同行在简单重复的路径依赖下，对机会的渴望和对错失机会的恐惧。
有观点称，美团“闪购”已经对京东电商业务造成威胁。郭庆指出：“即时零售主要满足应急性、温差商品、短保商品的消费场景。我们不需要去夸大即时零售的市场前景，也不需要刻意讲故事。”数据可以说明一切。不久前，京东集团发布2025年二季度业绩，收入同比增长22.4%，再次刷新了近三年收入增速纪录。
“社会发展一个非常重要的原因，就是下一代不完全听上一代人的话。”郭庆阐释了京东打造七鲜小厨的初衷。他认为，七鲜小厨能够加速推动外卖行业向全新阶段发展——从“上一代”过去15年围绕流量与速度的发展，转向未来“下一代”围绕品质供应链的深耕。
以下为《中国企业家》对郭庆的独家专访实录（经调整，有删减）：
谈“补贴大战”：“外卖战役是场马拉松，不要拿跑400米的心态去跑”
《中国企业家》：有人说，京东下场后，打破了外卖行业原有的平衡。你怎么看？
郭庆：世界上所有伟大发明都是从“非共识”开始的。无论是电商，还是移动互联网的商业模式，中间肯定会有一些“既得利益者”反对。
但我们态度鲜明，就是要干。因为我们的服务对象只有一个：用户，只要是对用户有价值的事，我们都要努力去做。
《中国企业家》：最近两个月，美团和都在加码投入即时零售，京东明显更低调。
郭庆：很多观众希望战争火药味足一点，这样拍出的片子才好看。但对于身在其中的从业者来说，参与一场长期的商业战役，这种心态才有利于整个战役的走向。
《中国企业家》：美团方面说，只要他们想做，就可以做到比1.5亿单量更多。京东内部做过“压强测试”或评估吗，比如订单最多能做到多少？
郭庆：我们没做过这样的测试。但凡做测试，你得有目的。现在的市场增量来自大量的恶性补贴，那补贴减弱或消退后，还能不能继续保持这样的市场规模？市场份额能不能转化成长期可积累的基本能力？
这些问题的答案是明确的，所以最好不要盲目跳进去。我们短期内，既没有保第一的压力，也没有争第一的需求。我们会把更多精力放在如何服务好用户，如何解决食品安全、幽灵外卖等种种行业痛点上。
《中国企业家》：身在“补贴大战”局中，你看到了什么？
郭庆：首先，我看到了同行对机会的渴望和对错失机会的恐惧。第二，我看到了一些人对于简单重复的路径的依赖。第三，我看到了对于创造长期社会价值，帮用户吃得更好更放心的能力的缺失。
对这波恶性的补贴大战，京东内部有明确结论：京东绝不会掉入单量陷阱，绝不会以冲单量来体现市场地位、制造市场泡沫。
《中国企业家》：京东没有这种对错失机会的恐惧吗？
郭庆：没有。还是那句话，短期内，我们没有争第一的需求，也没有保第一的压力。
《中国企业家》：京东在6月初发过2500万订单战报后，再也没有公布过单量数字。
郭庆：单量数字只能代表我们外卖业务的一些进展。大家关心我们是好事，但我们也有自己的战略定力。一开始，我们就说过，京东做外卖是认真的，这不仅关乎品质与非品质路线的取舍，更有对这个业务的定位和长线思维。
京东外卖推出还不到半年，我觉得，做外卖这个事至少是以5年、10年为周期的。不要争一时之长短，要在5年、10年、20年的维度来看待业务的发展。
现在去评价任何一个平台的未来，都为时尚早。
《中国企业家》：但在过往互联网平台战争中，“补贴”被证明是成功有效的手段。
郭庆：纯补贴就是一种路径依赖。而且高额的补贴是一个高资源消耗的打法，不可持续。
《中国企业家》：谁更希望战争暂时停下来？
郭庆：我不知道，也不在意，我们做好自己的事情就可以了。
《中国企业家》：7月底，京东CEO许冉跟我们说，京东不参与补贴大战的日子里，内部在建设系统。
郭庆：我们诞生时间很短，很多系统建设、组织能力还不够完美。恰恰因为恶性的补贴大战我们没有参与，正好赢得了战争中的片刻宁静。
京东要做好品质外卖是非常认真的，这个过程我认为是一场马拉松，千万不要拿跑400米的心态去跑。这两个月，有些人的速度甚至是跑200米的。他们以为战局很快就会结束，这样的速度能不能跑赢整个马拉松呢？我也不好说。
谈“竞争格局”：“战役指挥员没资格谈委屈”
《中国企业家》：前不久，王莆中（美团核心本地商业CEO）说美团是“被迫反击”，你认为这是一种示弱、委屈，还是想“休战”？
郭庆：我们都是商业战役的指挥员，不管是他还是我，都没有时间、没有必要，也没有资格去委屈。委屈啥？我们的岗位价值不是靠大家的同情分来评估的，是靠最终创造的客户价值、商业价值和社会价值来评定的。
《中国企业家》：干外卖这个事，你们之间有交流吗？
郭庆：最近没有，我们俩上次见面还是去年，当时在海外，一起参加一个即时零售行业会议。更早些时候，和我的恩师陈亮（前美团最高决策机构S-team成员，已离职 ）吃过一顿饭，聊了聊之前美团酒店的一些往事。
《中国企业家》：京东向美团发起“外卖大战”3个月后，5月份，阿里突然下场说要投500亿元。听到这个消息时，你在想什么？
郭庆：京东从来没有发起过什么外卖大战，我们就是专注在做自己的事情。我不了解阿里，或者说不完全了解阿里的决策逻辑。
不过，淘宝加码外卖的时间节点，比我们晚了两个月左右，大概在“五一”前。而且淘宝APP里的外卖入口设计，频道页面、营销形式，都和京东基本上是一样的。这说明，淘宝的外卖团队确实是一个学习能力很强的组织。
《中国企业家》：自从5月阿里下场后，美团加码补贴力度更大。你对此怎么看？
郭庆：还是那句话，风物长宜放眼量，不争一时之长短。在美团和阿里加码之际，我们最好踏踏实实做些基础的、长期的事，比如搞好“七鲜小厨”、外卖系统建设，搞好团队方法论的培养和能力提升。
我经常把工作和生活分成三部分，一个叫“对号”，一个叫“叉号”，一个叫“问号”。工作中，我放到“对号”里的事不多，但放进去了就要坚持并且做好。但恶性的补贴大战，一定是在“叉号”里的，京东一直也没有介入。
《中国企业家》：除了阿里，谁还会继续下场？拼多多？
郭庆：我不好判断。但百花齐放才是春，充分竞争、打破垄断，让消费者获益，这不是坏事。
《中国企业家》：此前，不少巨头曾尝试入局外卖。无论是坐拥海量流量的抖音，还是依托社交生态的微信，一直都没有实现实质性突破。你觉得是为什么？
郭庆：经验往往都是用来打破的。这里面可能有四点原因比较重要。
第一，企业创始人，对天时地利人和的把握和理解。第二，创始人对“外卖”这种巨大型商业战役的定力。第三，新入局者的差异化战略打法。第四，团队的付出程度和执行力水平。
这四点缺一不可。尤其是第一点决定了这个企业要不要入场、什么时候入场，这取决于创始人的决断能力。因为外卖是一个持续的长期战役，这很考验定力。
谈“即时零售之争”：“不需要急于夸大市场前景”
《中国企业家》：你怎么看美团“闪购”的扩张，有人说它入侵了京东的边界。
郭庆：我们没有特别关注其他公司的闪购业务。对于即时零售，我觉得本质上，还是要从用户需求出发。用户需求由三个因素决定，第一，品类，第二，紧急程度，第三，钱包厚度。
即时零售目前还处在早期阶段，核心是服务消费者应急性、温差商品、短保质期商品的消费场景。
《中国企业家》：美团曾披露，非餐饮品类即时零售日单量已突破1800万单。
郭庆：据我了解，（美团）真正和3C家电相关的单不多。另外，我们不仅要看单量，还要看GMV，不需要急于夸大即时零售的市场前景。它是消费场景的一种补充，但肯定无法替代和颠覆电商。在整个社零盘子中，即时零售市场还比较小。
我们做了广泛的用户调查，发现闪购在商品质量、退换货售后服务等方面，和“211”、京东自营服务还有很大差距。
所以，用户愿意以社会效率更低的方式付出溢价，去买一个3C产品，这种情况是有的，但不是大多数。对于大额、高价值的3C家电商品，大家更希望它是正品，服务质量好，退换货流程专业可信赖。
回到“成本、效率、体验”，闪购的绝大部分商品价格是高于京东的。即时零售的履约模式带来了必然更高的成本，平台自建前置仓，仓储成本、运营成本都要远远高于京东，如果只是从既有的实体店配送，房租、水电、人力等成本都会最终体现在用户付出的价格上。
此外，即时零售的供给丰富度远远少于电商，商品来源高度依赖第三方商家，品质缺乏管控；售后、服务也缺乏强有力的保障，这对于消费者购买高价值3C产品都是至关重要的。
《中国企业家》：京东CEO许冉曾说，京东40%外卖用户会购买主站商品，PLUS会员复购率达67%。在外卖业务推动京东集团业务发展层面，你希望个人发挥什么作用？
郭庆：我首先得把外卖工作做好。顺其自然可以有一些溢出力量和能力，去给集团做更大贡献。目前来看，外卖业务确实能为京东带来明显的流量和用户增长。对即时零售、日百、超市等品类的销售增长有显著的带动作用，未来，生鲜、物流各个业务都会围绕外卖有所协同。
从3月1日正式推出外卖，我们用5个月的时间，建立了超过15万人的全职骑手团队并为他们缴纳五险一金、签订正式劳动合同。在350座城市，有150万家品质餐厅门店入驻，日订单量突破2500万单，帮助200个餐饮品牌销量破百万。从数据上看，二季度京东的活跃用户比去年新增了超过40%，保守估算最少有2亿用户，用户的购物频次也增长了40%多。
谈“泡沫”和“终局”：“不创新，外卖行业就会干没了 ”
《中国企业家》：回顾这轮“外卖大战”，你认为有没有泡沫？
郭庆：最近两月泡沫太多了，其他平台也承认自己的单量里有很多泡沫。这是不正常的，也没有意义。我们看到，最近在相关部门指导下，行业正在逐渐回归理性。
现在外卖行业最大的问题在于供给侧，因为短期看需求，长期看供给。现在的外卖补贴大战并不改变供给，只是在短期内通过低价，拉动了一部分需求，一定不可持续。要把注意力和资源投到长期的供给上，这是我们的内部共识。
《中国企业家》：对比前两轮外卖大战，这轮终局何时到来？标志会是什么？
郭庆：我没有能力回答这个问题。回到今年春节，最大胆的从业者可能都想象不到，今年会有这样一场商业战役。外卖行业这十几年的发展产生了很多价值，但确实也出现一些问题，并且一直在放大。
我们不要老是聚焦几家之间的竞争或者博弈，我更关心这个行业未来会不会存在。这个行业如果没有新玩家去做良性竞争，最后很可能会被其他行业所取代。没有良性竞争、不创新，有可能外卖行业未来就被干没了，整体消失了。
就像20年前，电脑城是各大城市标配，中关村可能是北京最繁华热闹的地段之一。但因为长期充斥着假货、水货，价格虚高欺骗消费者等种种问题，逐渐就被以京东为代表的电商模式取代了。所以，良性竞争对用户、对行业和所有企业来说，都是一种比较好的解决方案。
假设一个外卖用户花30块钱买到一个食物，其中只有7块钱和食材相关，剩下3块钱是包装费，8块钱是配送费，再花十来块钱的营销费用，用户的获得感非常低，时间长了，一定会被更好的商业模式取代。
谈“外卖成本与利润控制”：“要控制自己的欲望，也要给骑手真正选择的机会”
《中国企业家》：你有没有想过，在为全职骑手缴纳五险一金的成本下，京东外卖怎么提高履约效率，才能接近甚至逼近美团的履约成本？
郭庆：很长一段时间内，我们的履约成本肯定会比其他平台高。但足额缴纳五险一金，我们认为这是底线问题也是法律问题，不该用成本计算去衡量。
实际上，当你做正确的事情，就会获得回报。虽然我们确实付出了更高的成本，但我们获得了两个回报：一，用户获得了更好的履约品质，很多用户希望优先选择全职骑手。
二，骑手获得了更健全的社会保障。很多骑手跑外卖很多年，30多岁甚至40多岁了，他把跑外卖当做一份长期职业，也希望有一份人生稳定保障——总得有平台做这个事。
我们先做了，也希望各平台都能给到骑手签订正式劳动合同、交五险一金，真正自主选择的机会。这十几年来，这部分骑手的正当权益被忽略，是不合适的。
一个行业越来越健全，就是要保障生态链各方都能获益，不能粗暴替骑手做决定。现在一些平台直接剥夺了骑手缴纳社保的权利。
《中国企业家》：一些报道说外卖平台的利润率只有2.8%，王莆中在采访中称美团利润率是4%左右，你怎么看？
郭庆：首先定义下“利润率”的口径。利润率=净利润/收入，这是常识，但其他公司的口径可能不一样。大家有兴趣的话，可以去查一查摩根大通的原文报告。他们在引用报告时，把收入替换为GTV（平台促成的交易总金额），这个数字要远远大于收入，相当于把分母变大了，利润率自然“变小”了。
外卖平台的收入一般由三部分组成，技术服务费、广告收入、配送费。某些平台宣称的6%~8%的抽佣比例，实际上只是技术服务费，这显然是刻意混淆概念。大家知道我们的佣金是行业内最低最透明的（0佣金、长期不超过5%）。
其次，利润率也与组织效率息息相关。我们的组织生态自搭建起就考虑到了复用性，据我了解，我们的组织规模应该是美团和阿里的十几分之一，更精简高效。
我们会克制自己的欲望，做长期有价值的事。善良是一种选择，虽然很难。
《中国企业家》：如何理解更高效的组织生态复用性？
郭庆：一是我们的组织结构能非常灵活地支持多个业务。今天可以支持酒旅，明天可以迅速支持到店、家政。
二是产品研发系统要模块化，比如交易中心既要支持外卖，还要支持酒旅、到店餐饮，不需要重复建设。我们干得比较晚，而且没有包袱。
《中国企业家》：你为什么选择来京东？刘强东为什么请你来做京东外卖？
郭庆：第一个原因比较现实，我当时创业的公司需要融资。我接触了很多投资人，也包括美团，刘总（刘强东）是最快、义无反顾给到支持的。我这人比较简单，对雪中送炭之人，当义不容辞，全力以赴。
第二，和刘总交流完，我非常认同京东“科技+供应链”的理念，大家可以一起做一些有更大社会价值的事情。
我首先要落实好刘总的战略部署，其次就是配合好Sandy（许冉）的工作。争取能为京东的发展尽些微薄之力。这是现阶段我最需要做的事。
刘总特别重视用户体验，也非常重视与合作伙伴的利益分配和分享。他经常会选择让自己、让京东少赚一点。他的只赚“三毛五”理论，我印象非常深刻，他会控制京东赚钱的欲望。
在京东本地生活业务上，刘总也有非常清晰的战略思考和长远布局。2023年秋天，我第一次和刘总视频交流，聊得非常坦率、直接，很快就达成了商业价值观的共识。
特别巧的是，上午刚跟刘总视频完，我中午就和“老王”（美团联合创始人王慧文）吃了顿饭。冥冥之中，也许这就是告别，也是一种新的开始。
《中国企业家》：你在美团工作7年多。在你的接触中，美团和京东这两家公司有什么不同？
郭庆：这两家公司的气质有很大不同，比如，美团注重用户体验。相比而言，京东会更注重平衡一些商家和用户的关系。
谈“七鲜小厨的初衷”：“解决用20元吃饱吃好的需求”
《中国企业家》：京东外卖推出“七鲜小厨”至今已近一个月，掌声和质疑声并存，你怎么看？
郭庆：我相信所有餐饮从业者都有一个共同目标，要帮助消费者吃得美味、安全，还要吃得不贵。但比较可惜，过去十几年，外卖行业的配送速度上来了，大家“吃得更快”了，但是没有“吃得安全、吃得美味、吃得更好”。
“幽灵外卖”猖獗的本质原因是，房租成本、食材成本都很低。只有幽灵外卖的成本结构才能支撑住高额的线上营销成本，同时把食材成本压缩到不合理的低，最终用地沟油、过期肉获取了订单，却损害了我们的身体。
今年3月，京东正式投入外卖业务，并成为行业里首个、也是目前唯一一个严格杜绝幽灵外卖上线的平台。我们发现，虽然京东很自律，但放眼整个行业，幽灵外卖问题并没有得到根治，行业也亟需探索新的、从本质上解决的方式。
那就是如何做出20元（含配送费）以下的新鲜现炒的品质外卖。因为如果我们不提供20元以下的新鲜现炒的品质外卖，那些预算有限的消费者就不得不去吃幽灵外卖，因为大家没有更好的供给选择，这很现实。这是我们打造七鲜小厨的重要出发点之一。
我们还会通过“现炒现做+后厨直播”的方式，让消费者吃得放心。
《中国企业家》：这门生意的核心逻辑是什么？为什么是京东来做这件事？
郭庆：在成熟食品产业链里，有几个角色。第一层是供应链公司，往上走是SaaS公司、营销平台，最上面一层就是交付平台，比如骑手交付平台，帮助用户足不出户，就能得到食物。
中间第二层，还有一个机会，就是“Making Platform”，也就是餐饮制作平台。过去这些年，有很多企业尝试过这门生意，包括海外Uber创始人Travis Kalanick离开后，也创立了一家“共享厨房”公司Cloud Kitchens。
全世界的创业者都想通过“科技+共享”的模式，降低整个餐饮制作的成本。这跟七鲜小厨“又好又便宜”的目标一脉相承。但我认为，七鲜小厨是最具创新和颠覆的模式。
《中国企业家》：在做“外卖厨房”这件事上，美团推出“浣熊食堂”，强调“只做招商，绝不自营”。而京东选择重资产投入。在你看来，哪种模式更代表未来？
郭庆：我的观点一直很开放，不管是我们相对重地去做合营厨房，还是浣熊食堂这种平台投入很轻的“二房东”模式，都处在极早期阶段。但我坚信时间会证明一切，我对七鲜小厨有这个信心。
我听过一句话，社会发展一个非常重要的原因就是，下一代不完全听上一代人的话。我们希望七鲜小厨的诞生，能加速推动外卖行业向全新阶段发展。
《中国企业家》：七鲜小厨能将菜品价格压至极低，是否会跟品质餐饮商家“争利”？
郭庆：我们的主要餐品是解决20块钱以下（包含配送费）能吃饱吃好的需求，不是去竞争正餐市场。我们十几块钱的餐品，难道还能影响到客单价60块钱的市场吗？我们打击的是干“幽灵外卖”的那帮人。
如果这些品质餐厅的产品成本结构可以做到十几块钱，不早就把“幽灵外卖”干死了吗？
前段时间，我跟嘉和一品创始人刘京京交流，我说最重要的是，我们要一起努力，把那些原本应该属于坚守品质、认真做菜的这些商家的生意，从擅长做网络营销的“黑外卖”手里夺回来。
《中国企业家》：七鲜小厨这种规模化、集约化和高性价比模式，会误伤中小商家吗？
郭庆：阻碍夫妻老婆店、中小商家经营的，是内卷、是幽灵外卖的不断扩张。
在七鲜小厨还处于内部立项阶段的时候，我们就认真思考过这个问题。首先，“夫妻老婆店”有两个特点：第一，它有一个可以服务线下客人的堂食门脸，第二，一般情况下，它很少雇佣大量员工，就是夫妻两人开店，他们用线下堂食服务好左邻右舍，这就是自然的生活状态。
大部分夫妻老婆店并不擅长从外卖平台上获取流量，因为“玩”流量是一个复杂能力，需要专业人才，涉及到选品、主品定价、促销经营、购买流量等等。
真正擅长做这件事的是“幽灵外卖”玩家。它们没有门脸，食材劣质，线下的运营成本非常低。他们会雇一批精通、钻营外卖获客的员工，大量购买付费广告、流量，在外卖里塞卡片索要好评，得到高评分，再去欺骗或者吸引新用户，形成恶性循环。
我们不仅不会和中小商家抢生意，未来还要给他们的营销、供应链赋能。大家一起行动起来，干掉“幽灵外卖”。
《中国企业家》：你们给“夫妻老婆店”赋能的方式是什么？
郭庆：我调研了100多个小商家，发现他们最需要的就是食材质量稳定、价格不贵。
我们现在有新鲜日配、价格便宜的净菜，他们不用花很多时间采购原材料，对他来说就是一种更好的体验。
谈“七鲜小厨的能力建设与扩张计划”：“哪儿有‘幽灵外卖’，我们就去哪儿开店”
《中国企业家》：刘强东说，做外卖就是为了做生鲜供应链，这件事的难点在哪儿？
郭庆：最近有些变量出现，第一，老百姓对吃得更好的需求、呼声越来越明显。第二，科技逐步到位，这两年像食材的AI检测手段、冷链和智能化后厨设备等都在快速发展。第三，相关行业主管部门的监管也在逐步加强。
参考欧美市场的发展阶段：冷链的发明；加上类似于安捷伦这种公司，提供了比较先进的食材检测手段；同时有了适合西餐的智能化后厨设备，比如德国的万能蒸烤箱；再加上对食品安全的重视。通过这些要素的组合共同完成进化，它不是单一要素能解决的事。
《中国企业家》：京东的能力建设怎么适配这个目标？
郭庆：京东的逻辑一直是“体验、成本、效率”。对用户端的体验而言，七鲜小厨的目标就是新鲜现炒、好吃健康。通过菜品合伙人提供的配方和品牌保证的食材供应链，以及全球领先的第三方食品安全的保障体系。
成本怎么降低，核心是通过有限的经典SKU，实现全国性规模化采购。比如说，我们未来有1000道菜，但在七鲜小厨里，同时销售的菜不会超过30道，它一定是个有限选择题。
效率上，我们要通过先进的SaaS系统，和社会各界公司一起合作的全球领先的智能化后厨设备，共同提升效率，提升用户体验，逐渐去做难的事。
投入一个新的业务，京东核心关注的是行业是否存在痛点、我们在供应链上是否有优势。正如刘总所说的，京东所有的业务都是紧紧围绕“供应链”来开展创新，跟供应链无关的事情，不会去做。七鲜小厨的模式，是京东供应链战略的自然延伸。
七鲜小厨首店开业后，单量持续在增长，日均1000单以上，而且带动了商圈其他商家的订单增长12%，这也给了我们很大信心。
《中国企业家》：七鲜小厨提出“三年要做万店”，依据是什么？
郭庆：我们调研了全国“幽灵外卖”比较活跃的商圈数量和每天大概的订单量，提出了一个针对“幽灵外卖”的对抗性指标。我们希望通过三年左右时间，打击掉一部分的“幽灵外卖店”。目前这个万店规模目标肯定还不足以完全对抗。
现在幽灵外卖一天有3000万单，假设我们每家店做到日均1000单，一万家店一天能做1000万单，只能对抗其中1/3。所以，光靠我们一家完不成这个事，但我们可以先给行业开个头。
《中国企业家》：接下来，七鲜小厨的扩张节奏是怎样的？
郭庆：我们分了三个阶段。第一，稳定搞好一道菜；接下来，稳定搞好30道菜；最后，稳定搞好1000道菜。我们现在刚走到第一和第二阶段之间，能够稳定搞好三四道菜。
《中国企业家》：对于城市的开拓或布局，目前有具体规划吗？
郭庆：我们才刚刚开始，而用户、行业相关从业者的热情超乎我们想象，菜品合伙人的报名已经超过7万人了。现在我们比较明确的有两点，第一，先把30道菜做好，交付给用户。第二，哪里有“幽灵外卖”，我们就去哪儿开店。
至于开拓城市的速度，短期内我个人不是很关心，我认为方向比速度更重要。
《中国企业家》：筛选菜品合伙人的具体规则是什么？
郭庆：目前可以透露两点，第一，我们会采取评分制，过程完全公正公平透明，这也是我们规则设计的核心。第二，我们未来会尽可能让更多普通用户参与到评选过程中。
配方是双方共同持有，我们只有使用权。我们会和合伙人签署严格的商业协议，每一份炒制售卖都有线上化的数字，会根据售卖数量进行分成；也会在协议中规定好，如果我们将这个配方用作他途，就要受到严格的处罚。
《中国企业家》：七鲜小厨跟这些合伙人怎么分利？
郭庆：利润分成会先分给菜品合伙人、食材供应链、提供场地的经营合伙人，最后才是留给京东的利润。总而言之，七鲜小厨是外卖行业近15年来一个非常有颠覆性的供应链创新。但我们必须要创新。不创新、沉迷于制造泡沫，外卖行业就干没了。
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